Umiejętności na przyszłość – taki temat zadała mi ekipa na Uniwersytecie Warszawskim, która zorganizowała program edukacyjny dla młodych liderów z Ukrainy (UW dla Ukrainy).
Mam bujną wyobraźnię, dodatkowo widzę różne procesy, które wiadomo już, jakie przyniosą skutki. Tu i teraz wolę jednak podzielić się konkretnym doświadczeniem umiejętności, które szybko musiałam opanować w ciągu ostatniego półtora roku – odkąd wybuchła pełnoskalowa wojna w Ukrainie, a moja kameralna Fundacja Polskie Forum Migracyjne nagle stała się potrzebna na skalę dotąd mi nieznaną.
Nigdy w życiu nie uczyłam się w takim tempie, tylu zagadnień i obszarów naraz, pod taką presją czasu, w tak szybko zmieniającej się rzeczywistości. Pomogły mi doświadczenia aktywistów z innych krajów, które we wcześniejszych czasach doświadczyły kryzysów migracyjnych: przede wszystkim Grecji i Turcji. Mogliśmy w Fundacji usłyszeć, jak będzie wyglądała dynamika międzynarodowej odpowiedzi na kryzys. Mogliśmy przygotować się na to, co będzie trudne. Rady się sprawdziły – dlatego się dzielę. I bądźmy szczerzy – uczę się dalej.
Poniższy katalog zasad czy kompetencji, które pomagają organizacji pomocowej skutecznie działać w kryzysie, to efekt mojego praktycznego doświadczenia.
Oto, co w ostatnim czasie stanowiło pakiet umiejętności kluczowych:
Zdolność do uczenia się
Chciałoby się powiedzieć: „mądrzenie”, ale to słowo niesie negatywne konotacje – „mądrzenie się”. Chodzi o zdolność do przyswajania nowej wiedzy, w pokorze, bez arogancji – po prostu uczenie się i błyskawiczne integrowanie nowej wiedzy ze wszystkim, co już się wie.
W sytuacji kryzysu liderzy organizacji stają przed ogromną ilością nowych wyzwań, do których nie są (nie mogą być) przygotowani. Codziennie podejmują decyzje w nowych dla siebie sprawach. Muszą uwzględniać dziesiątki nowych aspektów i wątków, działać z nowymi ludźmi, w nieustannie zmieniających się warunkach. Trzeba umieć szybko myśleć, szybko wnioskować, szybko integrować wiedzę i z niej korzystać, szybko też konfrontować swoją wiedzę ze zmieniającymi się realiami. Trzeba też robić to wszystko w warunkach informacyjnego chaosu i niepewności – zatem umieć też identyfikować to, co wiarygodne i wartościowe, szybko rozpoznawać – co już nieaktualne. Absolutna podstawa – trzeba tego chcieć. Zdać sobie sprawę, ile się nie wie, zidentyfikować swoje braki – i uzupełniać je (korzystać też z tych, którzy wiedzą).
Umiejętność podejmowania decyzji
To ciekawe, że liderzy w biznesie identyfikują tę umiejętność jako właśnie umiejętność przyszłości. Podejmowanie decyzji nie jest wcale proste – gdy lider/liderka jest w procesie uczenia się, wielu niepewnych danych, procesie szybkiej zmiany . Nie chodzi nawet o to, że ludzie nie potrafią decydować. Dla wielu osób trudne jest branie za swoje decyzje odpowiedzialności. Wyzwaniem jest w warunkach chaosu zgromadzić i rozpoznać wszystkie dane, które są potrzebne, by decyzja była przemyślana, rozpoznawać nowe fakty, sięgać rozumem wprzód, nie wstecz (w zmianie stare doświadczenie nie zawsze się przydaje).
Wyzwaniem w praktyce bywają kompromisy dotyczące sposobów podejmowania decyzji. Kolektywne decyzje wymagają czasu – a kryzys wymaga tempa. To trudne znaleźć czas i zasoby na to, aby swoje decyzje faktycznie konsultować, zadbać o współpodejmowanie decyzji, ale też – gdy trzeba – podejmować je samemu i brać na klatę skutki. Trudne jest oczywiście pod presją czasu trafnie diagnozować, kiedy samodzielne decyzje w sprawach dotyczących zespołów i grup są dobrym rozwiązaniem.
Odrzucanie
Jedną z trudniejszych umiejętności, a jednocześnie takich, która szybko była nam potrzebna, była zdolność do odrzucania. Nawet największa, najbardziej rozbudowana organizacja nie odpowie na wszystkie potrzeby i wyzwania, jakie pojawiają się w kryzysie. Trzeba dokonać wyboru: co moja organizacja robi, czego nie robi. I trzymać się decyzji.
W ostatnim roku wyzwań i pól do pracy było nieskończone multum. Można było zająć się ogromną ilością różnorodnych działań. Wiemy od innych organizacji, że to właśnie jest niebezpieczeństwo. Kto robi wszystko, nie robi nic. Dla swojej organizacji trzeba z ogromu ważnych i palących potrzeb coś wybrać. Wiele bardzo istotnych spraw odrzucić.
Ważna w tym kontekście jest dbałość o własną tożsamość. Każda organizacja ma cele, priorytety – w kryzysie jest pokusa, aby rozumieć je bardzo szeroko. Tymczasem potrzebne jest skupienie i precyzja w identyfikowaniu swojej roli. To jest trudne, ale niezbędne.
Budowanie relacji, partnerstw, ekosystemów
Moją osobistą filozofią, ale też filozofią mojej organizacji jest współpraca. Wspólne zmierzanie do celów z innymi ludźmi, innymi podmiotami, o innym charakterze, o innych priorytetach.
Współpraca w ogóle jest trudna, a w kryzysie (po pierwszym etapie amoku) jeszcze trudniejsza. Tymczasem (także w kontekście poprzedniego akapitu o odrzucaniu), podział pracy i praca z innymi mają kluczowe znaczenie dla osiągania naszych celów.
Bardzo ważną umiejętnością w tym kontekście jest dla mnie empatia, zdolność rozmowy z ludźmi, którzy myślą inaczej. Ogromnie istotne są też intuicja (choć mnie to dziwi, na konferencji dla liderów biznesu, w której uczestniczyłam wiosną tego roku, intuicji poświęcony był osobny wykład), budowanie relacji z ludźmi, zdolność do szczerości i zaufania, autentyczna troska o swoich partnerów i współpracowników.
Zdolność do przyjmowania zmiany
I to w dodatku na czas. Konieczna umiejętność w czasie kryzysu. Wszystko, co wiemy na temat przyszłości to to właśnie, że będzie nam przynosiła zmiany, jeszcze więcej zmian, póki co niewyobrażalnych. Zrozumienie dla procesów zmiany i zdolność pracy w zmianie – to już są, a zapewne także będą, kluczowe umiejętności w prowadzeniu organizacji.
Obserwuję, jak w moim zespole ludzie różnie reagują na zmianę. Niektórych ona wręcz mrozi, niektórych niepokoi. Inni jej nie lubią, unikają, zaprzeczają jej i czują bunt. Jeszcze inni – akceptują bez entuzjazmu, kolejni – uwielbiają i potrzebują jej jak powietrza. Pląsają w niej jak ryby w wodzie. Jak rusałki. Trzeba uczciwie przyznać, że rusałek jest mniejszość.
Towarzysze zmiany to często niepokój, zaburzenie poczucia bezpieczeństwa, irytacja – i przede wszystkim rozbieżne emocje w zespole. Uczenie ludzi przyjmowania zmiany ze spokojem, zarządzanie zmianą, zarządzanie ludźmi w zmianie – moim zdaniem są kluczowe. Trudne to i ciągle się uczę.
Komunikacja
W chaosie kryzysu niezwykle istotna jest, z mojego doświadczenia, umiejętność komunikacji. Na prostym poziomie: klarowne i skuteczne przekazywanie tego, co się myśli, czego się chce od innych ludzi i dlaczego. Na wyższym poziomie: umiejętność budowania narracji o swojej pracy, motywacji i celach.
Komunikacja w kryzysie, w tempie, bywa chaotyczna, uproszczona, generuje wiele nieporozumień i konieczności powtarzania – a nie ma na to czasu. Gdy zawodzi – traci się czasem współpracowników albo dobrą atmosferę.
Obserwuję też, że cała międzynarodowa machina humanitarna ma swój slang, własny język, który nie zawsze przystaje do sposobu myślenia i wypowiadania się lokalnych liderów czy organizacji. Wymagało ode mnie uważności zanurzanie się w nowe środowisko pomocowe, które posługuje się innym językiem (a także innym sposobem myślenia). Dogadywanie się z innymi ludźmi bez wątpienia będzie w przyszłości kluczową umiejętnością.
Wewnętrzny kompas
Dbałość o własną integralność. Uważność na własne wartości – i siebie w ogóle. Zabieganie, żeby szybko budowane działania i komunikaty były spójne z tym, co myślę, co dla mnie ważne. W kryzysie (i zawsze) warto jest znać swoje miejsce – w dobrym sensie. Znać się. Rozumieć swoje granice i przestrzeń wpływu. Nie oczekiwać od siebie rzeczy niemożliwych (to prosta droga do wypalenia zawodowego – od półtora roku wiele osób, które znam co i rusz skręca w tym kierunku, ja też – utrzymywanie siebie w dobrym kursie jest bardzo trudne w kryzysie humanitarnym).
Uważność, poświęcanie czasu na refleksję, własne potrzeby – to wszystko trudne w zwykłym życiu w zwykłym tempie. W sytuacji wojny, kryzysu – jest trudne podwójnie. Sądzę, że w szybkich czasach, które nadejdą, będziemy doświadczać więcej jeszcze presji, więcej zmiany i niepewności. Uważność na samego siebie: kim się jest, co się myśli, czuje i chce wymaga zatrzymania. A w kryzysie każde zatrzymanie jest luksusem. Luksusem koniecznym.
Praktykowanie nadziei
Wraca do mnie ten koncept z różnych źródeł i od różnych osób o różnych światopoglądach – wygląda na to, że ludzie potrzebują światła. Poczucie zagrożenia, czyhające wszędzie niewiadome, napięcia społeczne i polityczne, metody prowadzenia polityki oparte na groźbach i sianiu strachu, dodatkowo wywołane wojną ból i strata malują świat w czarnych barwach i sprawiają, że życie staje się nieznośne.
Tymczasem ludziom potrzeba liderów, a może zwykłych współ-ludzi, którzy w trudnych czasach będą nieśli nadzieję właśnie, którzy będą mieli w sobie promyk światła.
Nie chodzi o hurra-optymizm. Nie chodzi o naiwność. Chodzi o zdolność do budowania na świecie tego, co innych wzmacnia, daje otuchę, pokazuje perspektywy pokonania trudności i poszukiwania rozwiązań. Ludzie łakną światła. Znam osoby, o których sama myśl wywołuje uśmiech. Potrzeba nam liderów, którzy rzeczywiście poprowadzą ten wariacki, rozedrgany świat w kierunku współpracy. Sprawią, że ludzie zyskają poczucie poczucie wspólnoty.
Póki co, przyszłość wygląda na przestrzeń chaosu, krzykaczy, agresji, konfliktu. Tym bardziej trzeba nam będzie bliskości i ciepła, zaufania, dobrej obecności drugiego człowieka.
fot. Natalia Kosowicz